Toda vez que nos deparamos com uma nova empresa que quer falar conosco, pensamos que a história se repete. O interesse sempre tem como parceiro o ceticismo. Gerentes e diretores querem melhorar as empresas. Primeiro, é preciso estabelecer um acordo sobre o problema, e acima de tudo que não é uma questão simples, localizada em apenas uma área … o problema é profundo e tem a ver com o modelo de gestão e processos atuais são pintados e carregados com a lógica perversa de incentivos e ótimos locais. Na Goldratt Consulting, seguimos um padrão de comunicação formal que, depois de cuidadosamente preparado, deixamos levá-lo pela fluidez das palavras e pelo intercâmbio natural com o outro, nosso interlocutor. A preparação da nossa conversa com as pessoas que dirigem, gerenciam e trabalham nas empresas é orientada para mostrar em pouco tempo o que pode resultar em uma mudança na maneira de trabalhar e pensar sobre a empresa. Nosso desafio é mostrar às pessoas que mudar uma empresa é mudar a maneira de pensar de todas as pessoas que estão lá… em suas instalações, prédios, fábricas, armazéns, escritórios. Não é suficiente que apenas os gerentes ou proprietários desejem a mudança. Hoje, mudar alguma coisa e pedir uma melhoria no desempenho — diferente de despedir pessoas para melhorar a rentabilidade — requer coragem. Para as pessoas que acumularam experiências, sucessos e desenvolveram sua maneira de levar a empresa adiante, com resultados, querendo ou não, depositam unidades de orgulho e auto-estima na conta pessoal. Se isso não for bem tratado, geralmente resulta em um ego que não é justificado. Quanto maior a empresa, mais ele é o produto de uma equipe e não de um gênio. Portanto, o sucesso empresarial requer uma intuição compartilhada, experiências e habilidades especializadas. Nas primeiras interações de troca, devemos sair estabelecidos e concordar que o problema subjacente é o sistema e o modelo de gestão que as empresas têm hoje. Dr. Eliyahu M. Goldratt é considerado um guru de gestão de empresas, autor o best-seller “A Meta” e criador da Teoria das Restrições (TOC). Na introdução do vídeo de operações do Programa de Auto-Aprendizagem da TOC — que no ano noventa e nove era chamado Programa do Satélite — o Dr. Goldratt menciona a afirmação em destaque acima. Eli inicia o programa e no primeiro vídeo diz: “Abordagem Sistêmica. Todos concordam que as empresas são sistemas e que a melhor maneira de aprimorá-las é administrá-las como um sistema – a questão é: como isso é feito?” No entanto, há outro ponto que é uma suposição subjacente. E é que hoje a maioria das empresas não está sendo gerenciada como um sistema. Isso é algo que Eli não diz, mas deixa solto. É claro que a ideia não é polemizar, mas, sim, concordar com a melhor abordagem. O que sabemos hoje é que a maioria das empresas, se não todas, estão lutando (colocando esforço, dinheiro, etc.) para melhorar ou sustentar seu desempenho. Elas visam muitas direções e efeitos negativos, indicadores e variáveis simultaneamente. Ou seja, elas não estão focadas. Quando perguntamos sobre a operação atual em uma empresa, o monstro dos custos unitários sempre aparece com a contabilidade de custos. Eli sempre disse “como é possível, a sua empresa foi feita para economizar ou gerar dinheiro?” Os comentários que ouvimos são, por exemplo: Temos que maximizar o uso de nossos ativos para obter um menor custo unitário; Temos que aproveitar toda a capacidade instalada que temos para não desperdiçar recursos, A meta de custo logístico tem que ser de 2% da venda, a operação deve ser de 5% da venda. Essas são reflexões que estamos pensando em ótimos locais. Quando essa é a estrutura da lógica que seguimos para estruturar e medir o desempenho da organização, estamos fadados ao fracasso ou, pelo menos, a uma performance que vem para competir com os outros no mercado, sem um verdadeiro diferencial. O paradigma e a suposição fundamental que desafiamos e que devemos mudar é sobre a lucratividade máxima ser alcançada com o uso máximo de todos os ativos. Outra maneira de dizer isso é que um recurso ocioso é um desperdício! Quando olhamos para a organização como um sistema, é obrigatório pensar e aceitar duas consequências desse entendimento. Como o Dr. Russell Ackoff descreveu: A propriedade e o resultado emergente do sistema é apenas um produto do sistema como um todo, de suas interações. É uma propriedade que as partes não podem reproduzir. No caso das empresas, essa propriedade é a capacidade de gerar riqueza, que Eli definiu como ganho. É toda a empresa, todas as pessoas que colaboram e contribuem para a geração de dinheiro por meio das vendas. O desempenho individual não é o mais importante. As mais importantes são as interações no sistema. Se as interações são rápidas e adequadas, temos o máximo fluxo e nível de serviço, cumprimento do propósito e promessa para o mercado. A mudança de gestão, se podemos chamar assim, então passa pela comunicação permanente dessa abstração, de uma maneira que faz sentido. E é apenas o processo que devemos seguir e a paciência que devemos ter com as pessoas para explicar e fazer com que elas queiram questionar ou rever o que pensam. Só quando as pessoas gastam energia para questionar-se o que aprenderam na faculdade, no trabalho e muitas vezes em casa, podemos ir verificando paradigmas. As suposições profundamente enraizadas que nadam nas profundezas da cultura organizacional. A Gestão de Mudanças requer que sigamos constantemente esse processo: Obter acordo sobre o problema. Sua existência, sua magnitude, suas ramificações e chave – sua definição. Esse é o problema! E não outro; Conseguir um acordo sobre a direção da solução. Concordem que há uma premissa fundamental, equivocada, errada, de que se mudarmos ou eliminarmos, abriremos a porta para aceitar ou explorar que pode haver outra maneira de fazer as coisas. Às vezes, é tão diferente que não existe solução como alguma experiência anterior. Você tem que fazer isso pela primeira vez; Tendo a direção da solução, agora devemos dar forma a ela. Defina os elementos da solução. Aprove as ações e as etapas, quais são as mudanças que devem ser feitas para que a nova maneira de operar faça parte dos hábitos, comportamentos, linguagem e conceitos que vamos lidar entre nós — isto é o que eu chamo de assimilar conhecimentos ou tecnologia… adaptarmos nosso comportamento e regras à nova realidade. Devemos mostrar que a solução contém tudo o que precisamos na realidade, o que deve ser removido e o que deve ser novo; Então, devemos, com esse novo modelo de processo (s), políticas, ferramentas, sistemas, conceitos, avaliar as possíveis consequências negativas de fazer essas mudanças. Não há mudança que não tenha consequências. Muitos podemos prever, deduzir da lógica de nossos processos atuais. Quando os identificamos para nossa melhor compreensão, desafiamos novamente a lógica que os sustenta para descobrir como eliminá-los ou acrescentar ações complementares à solução que as fortalece; Quando a solução estiver completa é apenas um design. Nosso modelo é apoiado pela lógica de causa e efeito do que esperamos que aconteça agora que definimos as ações a serem tomadas. A próxima fase do processo é medi-lo com base na realidade que você tem. E definir quais são os obstáculos que existem ou que vamos encontrar quando tentamos colocá-lo em prática. A definição dessa lista de obstáculos é a entrada que nos permite desenvolver uma lógica de sequência apropriada, levando em conta as dependências de pré-requisitos que existem entre os diferentes componentes da solução e os recursos necessários para colocá-la em prática; Iniciar o processo de implementação e o gerenciamento da execução das tarefas acordadas, que compõem o nosso processo de melhoria – mudança, agora se for alavancado em uma base robusta de análise e lógica. O processo descrito acima, é chamado para ajudar no consenso e compromisso de toda a organização para realizar mudanças ou melhorias; O último passo é garantir que toda a organização seja informada, entenda o que está sendo perguntado, concorde com a lógica apresentada e conclua que o plano é a melhor proposta. Entre todas as questões, cada um deve conseguir colaborar para melhorar o plano e também para responder às questões mais espinhosas. Como o meu trabalho diário e a vida na empresa irão ser afetados com essas mudanças? Por que eu deveria fazer a mudança? A partir de então, todo o processo de implementação requer mais comunicação, treinamento, capacitação, alinhamento de objetivos, delegação efetiva e revisão constante de que os pressupostos que usamos para construir esse plano ainda são válidos — isto é, comunicação permanente. O processo deve então ser apoiado com indicadores de conformidade, das tarefas e ações definidas no projeto, e os indicadores de desempenho da empresa – a bússola que indica que estamos no caminho certo. Assim, podemos validar que estamos construindo a nova realidade e que, efetivamente, a mudança projetada está estendendo suas raízes e está firmemente implantada na consciência organizacional. Quando essa consciência passa a ser descrita como o novo DNA da empresa, é só então que nós da Goldratt acreditamos que estamos nos realizando. Estamos atingindo mudanças culturais. Por: Javier Arevalo – Goldratt Consulting Partner Latin America Diretor de Negócios na área de consultoria de gestão, com foco na ampliação do sucesso dos clientes por meio da adoção da abordagem de gestão sistêmica da Teoria das Restrições. Sócio e membro fundador da Goldratt Consulting, é especializado em TOC Strategy & Tactics, Processos de Negócios, Planejamento de Negócios, Gerenciamento de Operações, Supply Chain Management e Retail e Gerenciamento de Projetos.
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8 passos de como realizar a gestão de mudança na sua organização
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Toda vez que nos deparamos com uma nova empresa que quer falar conosco, pensamos que a história se repete. O interesse sempre tem como parceiro o ceticismo. Gerentes e diretores querem melhorar as empresas. Primeiro, é preciso estabelecer um acordo sobre o problema, e acima de tudo que não é uma questão simples, localizada em apenas uma área … o problema é profundo e tem a ver com o modelo de gestão e processos atuais são pintados e carregados com a lógica perversa de incentivos e ótimos locais. Na Goldratt Consulting, seguimos um padrão de comunicação formal que, depois de cuidadosamente preparado, deixamos levá-lo pela fluidez das palavras e pelo intercâmbio natural com o outro, nosso interlocutor. A preparação da nossa conversa com as pessoas que dirigem, gerenciam e trabalham nas empresas é orientada para mostrar em pouco tempo o que pode resultar em uma mudança na maneira de trabalhar e pensar sobre a empresa. Nosso desafio é mostrar às pessoas que mudar uma empresa é mudar a maneira de pensar de todas as pessoas que estão lá… em suas instalações, prédios, fábricas, armazéns, escritórios. Não é suficiente que apenas os gerentes ou proprietários desejem a mudança. Hoje, mudar alguma coisa e pedir uma melhoria no desempenho — diferente de despedir pessoas para melhorar a rentabilidade — requer coragem. Para as pessoas que acumularam experiências, sucessos e desenvolveram sua maneira de levar a empresa adiante, com resultados, querendo ou não, depositam unidades de orgulho e auto-estima na conta pessoal. Se isso não for bem tratado, geralmente resulta em um ego que não é justificado. Quanto maior a empresa, mais ele é o produto de uma equipe e não de um gênio. Portanto, o sucesso empresarial requer uma intuição compartilhada, experiências e habilidades especializadas. Nas primeiras interações de troca, devemos sair estabelecidos e concordar que o problema subjacente é o sistema e o modelo de gestão que as empresas têm hoje. Dr. Eliyahu M. Goldratt é considerado um guru de gestão de empresas, autor o best-seller “A Meta” e criador da Teoria das Restrições (TOC). Na introdução do vídeo de operações do Programa de Auto-Aprendizagem da TOC — que no ano noventa e nove era chamado Programa do Satélite — o Dr. Goldratt menciona a afirmação em destaque acima. Eli inicia o programa e no primeiro vídeo diz: “Abordagem Sistêmica. Todos concordam que as empresas são sistemas e que a melhor maneira de aprimorá-las é administrá-las como um sistema – a questão é: como isso é feito?” No entanto, há outro ponto que é uma suposição subjacente. E é que hoje a maioria das empresas não está sendo gerenciada como um sistema. Isso é algo que Eli não diz, mas deixa solto. É claro que a ideia não é polemizar, mas, sim, concordar com a melhor abordagem. O que sabemos hoje é que a maioria das empresas, se não todas, estão lutando (colocando esforço, dinheiro, etc.) para melhorar ou sustentar seu desempenho. Elas visam muitas direções e efeitos negativos, indicadores e variáveis simultaneamente. Ou seja, elas não estão focadas. Quando perguntamos sobre a operação atual em uma empresa, o monstro dos custos unitários sempre aparece com a contabilidade de custos. Eli sempre disse “como é possível, a sua empresa foi feita para economizar ou gerar dinheiro?” Os comentários que ouvimos são, por exemplo: Temos que maximizar o uso de nossos ativos para obter um menor custo unitário; Temos que aproveitar toda a capacidade instalada que temos para não desperdiçar recursos, A meta de custo logístico tem que ser de 2% da venda, a operação deve ser de 5% da venda. Essas são reflexões que estamos pensando em ótimos locais. Quando essa é a estrutura da lógica que seguimos para estruturar e medir o desempenho da organização, estamos fadados ao fracasso ou, pelo menos, a uma performance que vem para competir com os outros no mercado, sem um verdadeiro diferencial. O paradigma e a suposição fundamental que desafiamos e que devemos mudar é sobre a lucratividade máxima ser alcançada com o uso máximo de todos os ativos. Outra maneira de dizer isso é que um recurso ocioso é um desperdício! Quando olhamos para a organização como um sistema, é obrigatório pensar e aceitar duas consequências desse entendimento. Como o Dr. Russell Ackoff descreveu: A propriedade e o resultado emergente do sistema é apenas um produto do sistema como um todo, de suas interações. É uma propriedade que as partes não podem reproduzir. No caso das empresas, essa propriedade é a capacidade de gerar riqueza, que Eli definiu como ganho. É toda a empresa, todas as pessoas que colaboram e contribuem para a geração de dinheiro por meio das vendas. O desempenho individual não é o mais importante. As mais importantes são as interações no sistema. Se as interações são rápidas e adequadas, temos o máximo fluxo e nível de serviço, cumprimento do propósito e promessa para o mercado. A mudança de gestão, se podemos chamar assim, então passa pela comunicação permanente dessa abstração, de uma maneira que faz sentido. E é apenas o processo que devemos seguir e a paciência que devemos ter com as pessoas para explicar e fazer com que elas queiram questionar ou rever o que pensam. Só quando as pessoas gastam energia para questionar-se o que aprenderam na faculdade, no trabalho e muitas vezes em casa, podemos ir verificando paradigmas. As suposições profundamente enraizadas que nadam nas profundezas da cultura organizacional. A Gestão de Mudanças requer que sigamos constantemente esse processo: Obter acordo sobre o problema. Sua existência, sua magnitude, suas ramificações e chave – sua definição. Esse é o problema! E não outro; Conseguir um acordo sobre a direção da solução. Concordem que há uma premissa fundamental, equivocada, errada, de que se mudarmos ou eliminarmos, abriremos a porta para aceitar ou explorar que pode haver outra maneira de fazer as coisas. Às vezes, é tão diferente que não existe solução como alguma experiência anterior. Você tem que fazer isso pela primeira vez; Tendo a direção da solução, agora devemos dar forma a ela. Defina os elementos da solução. Aprove as ações e as etapas, quais são as mudanças que devem ser feitas para que a nova maneira de operar faça parte dos hábitos, comportamentos, linguagem e conceitos que vamos lidar entre nós — isto é o que eu chamo de assimilar conhecimentos ou tecnologia… adaptarmos nosso comportamento e regras à nova realidade. Devemos mostrar que a solução contém tudo o que precisamos na realidade, o que deve ser removido e o que deve ser novo; Então, devemos, com esse novo modelo de processo (s), políticas, ferramentas, sistemas, conceitos, avaliar as possíveis consequências negativas de fazer essas mudanças. Não há mudança que não tenha consequências. Muitos podemos prever, deduzir da lógica de nossos processos atuais. Quando os identificamos para nossa melhor compreensão, desafiamos novamente a lógica que os sustenta para descobrir como eliminá-los ou acrescentar ações complementares à solução que as fortalece; Quando a solução estiver completa é apenas um design. Nosso modelo é apoiado pela lógica de causa e efeito do que esperamos que aconteça agora que definimos as ações a serem tomadas. A próxima fase do processo é medi-lo com base na realidade que você tem. E definir quais são os obstáculos que existem ou que vamos encontrar quando tentamos colocá-lo em prática. A definição dessa lista de obstáculos é a entrada que nos permite desenvolver uma lógica de sequência apropriada, levando em conta as dependências de pré-requisitos que existem entre os diferentes componentes da solução e os recursos necessários para colocá-la em prática; Iniciar o processo de implementação e o gerenciamento da execução das tarefas acordadas, que compõem o nosso processo de melhoria – mudança, agora se for alavancado em uma base robusta de análise e lógica. O processo descrito acima, é chamado para ajudar no consenso e compromisso de toda a organização para realizar mudanças ou melhorias; O último passo é garantir que toda a organização seja informada, entenda o que está sendo perguntado, concorde com a lógica apresentada e conclua que o plano é a melhor proposta. Entre todas as questões, cada um deve conseguir colaborar para melhorar o plano e também para responder às questões mais espinhosas. Como o meu trabalho diário e a vida na empresa irão ser afetados com essas mudanças? Por que eu deveria fazer a mudança? A partir de então, todo o processo de implementação requer mais comunicação, treinamento, capacitação, alinhamento de objetivos, delegação efetiva e revisão constante de que os pressupostos que usamos para construir esse plano ainda são válidos — isto é, comunicação permanente. O processo deve então ser apoiado com indicadores de conformidade, das tarefas e ações definidas no projeto, e os indicadores de desempenho da empresa – a bússola que indica que estamos no caminho certo. Assim, podemos validar que estamos construindo a nova realidade e que, efetivamente, a mudança projetada está estendendo suas raízes e está firmemente implantada na consciência organizacional. Quando essa consciência passa a ser descrita como o novo DNA da empresa, é só então que nós da Goldratt acreditamos que estamos nos realizando. Estamos atingindo mudanças culturais. Por: Javier Arevalo – Goldratt Consulting Partner Latin America Diretor de Negócios na área de consultoria de gestão, com foco na ampliação do sucesso dos clientes por meio da adoção da abordagem de gestão sistêmica da Teoria das Restrições. Sócio e membro fundador da Goldratt Consulting, é especializado em TOC Strategy & Tactics, Processos de Negócios, Planejamento de Negócios, Gerenciamento de Operações, Supply Chain Management e Retail e Gerenciamento de Projetos.
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8 passos de como realizar a gestão de mudança na sua organização
Here’s an interesting article from https://mgapress.com.br/8-passos-de-como-realizar-a-gestao-de-mudanca-na-sua-organizacao/:
Toda vez que nos deparamos com uma nova empresa que quer falar conosco, pensamos que a história se repete. O interesse sempre tem como parceiro o ceticismo. Gerentes e diretores querem melhorar as empresas. Primeiro, é preciso estabelecer um acordo sobre o problema, e acima de tudo que não é uma questão simples, localizada em apenas uma área … o problema é profundo e tem a ver com o modelo de gestão e processos atuais são pintados e carregados com a lógica perversa de incentivos e ótimos locais. Na Goldratt Consulting, seguimos um padrão de comunicação formal que, depois de cuidadosamente preparado, deixamos levá-lo pela fluidez das palavras e pelo intercâmbio natural com o outro, nosso interlocutor. A preparação da nossa conversa com as pessoas que dirigem, gerenciam e trabalham nas empresas é orientada para mostrar em pouco tempo o que pode resultar em uma mudança na maneira de trabalhar e pensar sobre a empresa. Nosso desafio é mostrar às pessoas que mudar uma empresa é mudar a maneira de pensar de todas as pessoas que estão lá… em suas instalações, prédios, fábricas, armazéns, escritórios. Não é suficiente que apenas os gerentes ou proprietários desejem a mudança. Hoje, mudar alguma coisa e pedir uma melhoria no desempenho — diferente de despedir pessoas para melhorar a rentabilidade — requer coragem. Para as pessoas que acumularam experiências, sucessos e desenvolveram sua maneira de levar a empresa adiante, com resultados, querendo ou não, depositam unidades de orgulho e auto-estima na conta pessoal. Se isso não for bem tratado, geralmente resulta em um ego que não é justificado. Quanto maior a empresa, mais ele é o produto de uma equipe e não de um gênio. Portanto, o sucesso empresarial requer uma intuição compartilhada, experiências e habilidades especializadas. Nas primeiras interações de troca, devemos sair estabelecidos e concordar que o problema subjacente é o sistema e o modelo de gestão que as empresas têm hoje. Dr. Eliyahu M. Goldratt é considerado um guru de gestão de empresas, autor o best-seller “A Meta” e criador da Teoria das Restrições (TOC). Na introdução do vídeo de operações do Programa de Auto-Aprendizagem da TOC — que no ano noventa e nove era chamado Programa do Satélite — o Dr. Goldratt menciona a afirmação em destaque acima. Eli inicia o programa e no primeiro vídeo diz: “Abordagem Sistêmica. Todos concordam que as empresas são sistemas e que a melhor maneira de aprimorá-las é administrá-las como um sistema – a questão é: como isso é feito?” No entanto, há outro ponto que é uma suposição subjacente. E é que hoje a maioria das empresas não está sendo gerenciada como um sistema. Isso é algo que Eli não diz, mas deixa solto. É claro que a ideia não é polemizar, mas, sim, concordar com a melhor abordagem. O que sabemos hoje é que a maioria das empresas, se não todas, estão lutando (colocando esforço, dinheiro, etc.) para melhorar ou sustentar seu desempenho. Elas visam muitas direções e efeitos negativos, indicadores e variáveis simultaneamente. Ou seja, elas não estão focadas. Quando perguntamos sobre a operação atual em uma empresa, o monstro dos custos unitários sempre aparece com a contabilidade de custos. Eli sempre disse “como é possível, a sua empresa foi feita para economizar ou gerar dinheiro?” Os comentários que ouvimos são, por exemplo: Temos que maximizar o uso de nossos ativos para obter um menor custo unitário; Temos que aproveitar toda a capacidade instalada que temos para não desperdiçar recursos, A meta de custo logístico tem que ser de 2% da venda, a operação deve ser de 5% da venda. Essas são reflexões que estamos pensando em ótimos locais. Quando essa é a estrutura da lógica que seguimos para estruturar e medir o desempenho da organização, estamos fadados ao fracasso ou, pelo menos, a uma performance que vem para competir com os outros no mercado, sem um verdadeiro diferencial. O paradigma e a suposição fundamental que desafiamos e que devemos mudar é sobre a lucratividade máxima ser alcançada com o uso máximo de todos os ativos. Outra maneira de dizer isso é que um recurso ocioso é um desperdício! Quando olhamos para a organização como um sistema, é obrigatório pensar e aceitar duas consequências desse entendimento. Como o Dr. Russell Ackoff descreveu: A propriedade e o resultado emergente do sistema é apenas um produto do sistema como um todo, de suas interações. É uma propriedade que as partes não podem reproduzir. No caso das empresas, essa propriedade é a capacidade de gerar riqueza, que Eli definiu como ganho. É toda a empresa, todas as pessoas que colaboram e contribuem para a geração de dinheiro por meio das vendas. O desempenho individual não é o mais importante. As mais importantes são as interações no sistema. Se as interações são rápidas e adequadas, temos o máximo fluxo e nível de serviço, cumprimento do propósito e promessa para o mercado. A mudança de gestão, se podemos chamar assim, então passa pela comunicação permanente dessa abstração, de uma maneira que faz sentido. E é apenas o processo que devemos seguir e a paciência que devemos ter com as pessoas para explicar e fazer com que elas queiram questionar ou rever o que pensam. Só quando as pessoas gastam energia para questionar-se o que aprenderam na faculdade, no trabalho e muitas vezes em casa, podemos ir verificando paradigmas. As suposições profundamente enraizadas que nadam nas profundezas da cultura organizacional. A Gestão de Mudanças requer que sigamos constantemente esse processo: Obter acordo sobre o problema. Sua existência, sua magnitude, suas ramificações e chave – sua definição. Esse é o problema! E não outro; Conseguir um acordo sobre a direção da solução. Concordem que há uma premissa fundamental, equivocada, errada, de que se mudarmos ou eliminarmos, abriremos a porta para aceitar ou explorar que pode haver outra maneira de fazer as coisas. Às vezes, é tão diferente que não existe solução como alguma experiência anterior. Você tem que fazer isso pela primeira vez; Tendo a direção da solução, agora devemos dar forma a ela. Defina os elementos da solução. Aprove as ações e as etapas, quais são as mudanças que devem ser feitas para que a nova maneira de operar faça parte dos hábitos, comportamentos, linguagem e conceitos que vamos lidar entre nós — isto é o que eu chamo de assimilar conhecimentos ou tecnologia… adaptarmos nosso comportamento e regras à nova realidade. Devemos mostrar que a solução contém tudo o que precisamos na realidade, o que deve ser removido e o que deve ser novo; Então, devemos, com esse novo modelo de processo (s), políticas, ferramentas, sistemas, conceitos, avaliar as possíveis consequências negativas de fazer essas mudanças. Não há mudança que não tenha consequências. Muitos podemos prever, deduzir da lógica de nossos processos atuais. Quando os identificamos para nossa melhor compreensão, desafiamos novamente a lógica que os sustenta para descobrir como eliminá-los ou acrescentar ações complementares à solução que as fortalece; Quando a solução estiver completa é apenas um design. Nosso modelo é apoiado pela lógica de causa e efeito do que esperamos que aconteça agora que definimos as ações a serem tomadas. A próxima fase do processo é medi-lo com base na realidade que você tem. E definir quais são os obstáculos que existem ou que vamos encontrar quando tentamos colocá-lo em prática. A definição dessa lista de obstáculos é a entrada que nos permite desenvolver uma lógica de sequência apropriada, levando em conta as dependências de pré-requisitos que existem entre os diferentes componentes da solução e os recursos necessários para colocá-la em prática; Iniciar o processo de implementação e o gerenciamento da execução das tarefas acordadas, que compõem o nosso processo de melhoria – mudança, agora se for alavancado em uma base robusta de análise e lógica. O processo descrito acima, é chamado para ajudar no consenso e compromisso de toda a organização para realizar mudanças ou melhorias; O último passo é garantir que toda a organização seja informada, entenda o que está sendo perguntado, concorde com a lógica apresentada e conclua que o plano é a melhor proposta. Entre todas as questões, cada um deve conseguir colaborar para melhorar o plano e também para responder às questões mais espinhosas. Como o meu trabalho diário e a vida na empresa irão ser afetados com essas mudanças? Por que eu deveria fazer a mudança? A partir de então, todo o processo de implementação requer mais comunicação, treinamento, capacitação, alinhamento de objetivos, delegação efetiva e revisão constante de que os pressupostos que usamos para construir esse plano ainda são válidos — isto é, comunicação permanente. O processo deve então ser apoiado com indicadores de conformidade, das tarefas e ações definidas no projeto, e os indicadores de desempenho da empresa – a bússola que indica que estamos no caminho certo. Assim, podemos validar que estamos construindo a nova realidade e que, efetivamente, a mudança projetada está estendendo suas raízes e está firmemente implantada na consciência organizacional. Quando essa consciência passa a ser descrita como o novo DNA da empresa, é só então que nós da Goldratt acreditamos que estamos nos realizando. Estamos atingindo mudanças culturais. Por: Javier Arevalo – Goldratt Consulting Partner Latin America Diretor de Negócios na área de consultoria de gestão, com foco na ampliação do sucesso dos clientes por meio da adoção da abordagem de gestão sistêmica da Teoria das Restrições. Sócio e membro fundador da Goldratt Consulting, é especializado em TOC Strategy & Tactics, Processos de Negócios, Planejamento de Negócios, Gerenciamento de Operações, Supply Chain Management e Retail e Gerenciamento de Projetos.
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