JAVIER AREVALO – Goldratt Consulting Partner América Latina Uma das consequências negativas dos indicadores e KPIs é que eles sempre estão girando em torno de um ideal local. A lógica que tradicionalmente se segue é que, ao ter indicadores de desempenho bem definidos, podemos assegurar o funcionamento de todas as partes de um sistema e de uma organização, e que a soma dessas ações constituem uma meta como um todo. No entanto, com os conhecimentos fornecidos e desenvolvidos pelo Dr. Goldratt, sabemos que essa premissa não se cumpre, porque ela não é uma verdade absoluta. Sistemas e organizações estão sujeitos às limitações impostas por restrições. Mostro a vocês, com um exemplo simples e recente, o efeito perverso dos indicadores e KPIs quando tratamos de maximizar o desempenho de cada uma das funções da organização. O Check-In – D0 D0 é o indicador que as companhias aéreas possuem como substituto ao cumprimento e qualidade do serviço, para o primeiro voo do dia. O indicador do grupo de operações do balcão deve garantir que o avião saia a tempo, de acordo com a programação. Para ter certeza de que esta meta será cumprida em cada voo, as equipes precisam reportar seu desempenho em todas as etapas do processo, sobretudo na hora do embarque. Basta um atraso no primeiro voo para que o resultado seja um terrível efeito cascata, que se transfere para todos os demais voos do dia. Em uma viagem de avião recente que fiz, quando o processo de embarque foi iniciado, as equipes começaram a verificação dos documentos e nos retiveram na ponte de embarque. Dentro do aeroporto, a temperatura estava em torno de 22 graus, ou seja, muito agradável. Entretanto, na ponte, a temperatura estava bem mais baixa – cerca de 8 graus. Aguardamos só alguns minutos, porém estava muito frio e havia pessoas portadoras de necessidades especiais no local. Logo, a espera terminou e nos permitiram andar… só que não chegamos a entrar no avião. Novamente, fomos obrigados a esperar e, mais uma vez, nos posicionaram mais perto da porta. Mais alguns minutos e, finalmente, entramos. Com isto, quero mostrar que, independentemente do conforto dos passageiros, todas as ações foram tomadas simplesmente no intuito de cumprir com os indicadores impostos às equipes da companhia aérea. Não importa em quais circunstâncias, a equipe de balcão sempre deve preparar os passageiros para entrar no avião em um determinado espaço de tempo, mesmos que eles tenham que esperar o término de outras funções como manutenção, serviço, carregamento de combustível para concluir o seu trabalho. A sincronização é perdida, e o ideal local interrompe o fluxo de ações para que os passageiros possam embarcar no momento estipulado e no menor tempo possível, sem afetar negativamente sua percepção de serviço. Resultado final: conseguiram reportar que o início do embarque se deu como estava planejado: a tempo! Mas o tempo do embarque que – certamente tem folga – se utilizou para absorver a dessincronização e tempos de espera solicitados, para que outras áreas e funções completassem suas tarefas. O maior elemento de segurança para este processo foi a paciência dos passageiros. Boas intenções não são suficientes Assim, com este tipo de incentivo perverso, as empresas estão tratando de maximizar o desempenho local: perdendo de vista o ideal global. Neste caso, o objetivo global não é outro senão garantir que os passageiros tenham boas recordações e queiram comprar e voar com a companhia aérea novamente, em sua próxima viagem. Dado o estado do mundo, é provável que ainda na América Latina, os passageiros voem mais de uma vez ao ano. Não basta ter uma tripulação amável e um bom serviço… os viajantes frequentes são os que começam a acumular vários tipos de experiências e fazem a diferença quando se trata de decidir com quem vão voar. De onde vem então esse foco cego voltado para os indicadores ou KPIs de cada função ou para cada atividade local? De acordo com os paradigmas descritos por Dr. Goldratt desde seu best seller “A Meta” até os dias de hoje, seguimos lidando e lutando contra a causa raiz e a forma de entender o mundo (que consideramos errada) e cada vez percebemos nitidamente que este não é o caminho. Refiro-me ao confronto e à luta de gladiadores que é travada todos os dias, com KPIs e indicadores provenientes de decisões baseadas em um único paradigma: “um recurso ocioso é um desperdício”. Ainda hoje em dia, parece que estamos perdendo a batalha do sentido comum. Continuo passando pela experiência de me encontrar com universidades e profissionais que leem “A Meta” para incrementar suas carreiras. Mas parece que não se registra o efeito que espero produzir. Felizmente, quando tenho oportunidade revisar as ideias do Dr. Goldratt, já dentro de uma empresa, imagino uma luz que ilumina sobre as cabeças das pessoas. A visão simples da perspectiva do sistema como um todo deixa claro que sempre que uma meta local não está alinhada à meta global, há dessincronização. Isso produz um péssimo serviço ao mercado e se paga gerando o que John Seddon chamou de “Failure Demand”: é a necessidade de implementar ações, funções em serviço que gerenciem a insatisfação dos clientes. A maioria dos call centers e nossos serviços de atenção ao cliente existem, sobretudo, para gerenciar todas as instâncias nas quais alguém se sentiu violado ou enganado e, ao chegar ao seu limite, decide fazer uma queixa. Mas a maioria das pessoas não fazem mais isso. Cada vez que vejo que uma companhia que possui um departamento de atendimento ao cliente, penso na ironia: o departamento existe porque não estamos cumprindo justamente com o atendimento ao cliente. A única forma efetiva que conheço, e que funciona muito bem, produzindo uma melhora substancial no desempenho das empresas, é nunca perder de vista seu objetivo global. Para conseguir cumpri-lo e melhorá-lo, basta apenas seguir a lógica apresentada pelo Dr. Goldratt em “A Meta”: qualquer ação que nos aproxima dela é produtiva; porém, as ações que nos distanciam, não são boas. Basta ter sempre em mente a seguinte pergunta: Qual é a meta da organização? *Dr. Eli Goldratt foi o criador da Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints), autor do best seller de gestão “A Meta” e fundador da Goldratt Consulting, consultoria global de gestão empresarial com sede em Israel.
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Indicadores e KPIs induzem comportamentos, mas nem sempre é o que queremos
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JAVIER AREVALO – Goldratt Consulting Partner América Latina Uma das consequências negativas dos indicadores e KPIs é que eles sempre estão girando em torno de um ideal local. A lógica que tradicionalmente se segue é que, ao ter indicadores de desempenho bem definidos, podemos assegurar o funcionamento de todas as partes de um sistema e de uma organização, e que a soma dessas ações constituem uma meta como um todo. No entanto, com os conhecimentos fornecidos e desenvolvidos pelo Dr. Goldratt, sabemos que essa premissa não se cumpre, porque ela não é uma verdade absoluta. Sistemas e organizações estão sujeitos às limitações impostas por restrições. Mostro a vocês, com um exemplo simples e recente, o efeito perverso dos indicadores e KPIs quando tratamos de maximizar o desempenho de cada uma das funções da organização. O Check-In – D0 D0 é o indicador que as companhias aéreas possuem como substituto ao cumprimento e qualidade do serviço, para o primeiro voo do dia. O indicador do grupo de operações do balcão deve garantir que o avião saia a tempo, de acordo com a programação. Para ter certeza de que esta meta será cumprida em cada voo, as equipes precisam reportar seu desempenho em todas as etapas do processo, sobretudo na hora do embarque. Basta um atraso no primeiro voo para que o resultado seja um terrível efeito cascata, que se transfere para todos os demais voos do dia. Em uma viagem de avião recente que fiz, quando o processo de embarque foi iniciado, as equipes começaram a verificação dos documentos e nos retiveram na ponte de embarque. Dentro do aeroporto, a temperatura estava em torno de 22 graus, ou seja, muito agradável. Entretanto, na ponte, a temperatura estava bem mais baixa – cerca de 8 graus. Aguardamos só alguns minutos, porém estava muito frio e havia pessoas portadoras de necessidades especiais no local. Logo, a espera terminou e nos permitiram andar… só que não chegamos a entrar no avião. Novamente, fomos obrigados a esperar e, mais uma vez, nos posicionaram mais perto da porta. Mais alguns minutos e, finalmente, entramos. Com isto, quero mostrar que, independentemente do conforto dos passageiros, todas as ações foram tomadas simplesmente no intuito de cumprir com os indicadores impostos às equipes da companhia aérea. Não importa em quais circunstâncias, a equipe de balcão sempre deve preparar os passageiros para entrar no avião em um determinado espaço de tempo, mesmos que eles tenham que esperar o término de outras funções como manutenção, serviço, carregamento de combustível para concluir o seu trabalho. A sincronização é perdida, e o ideal local interrompe o fluxo de ações para que os passageiros possam embarcar no momento estipulado e no menor tempo possível, sem afetar negativamente sua percepção de serviço. Resultado final: conseguiram reportar que o início do embarque se deu como estava planejado: a tempo! Mas o tempo do embarque que – certamente tem folga – se utilizou para absorver a dessincronização e tempos de espera solicitados, para que outras áreas e funções completassem suas tarefas. O maior elemento de segurança para este processo foi a paciência dos passageiros. Boas intenções não são suficientes Assim, com este tipo de incentivo perverso, as empresas estão tratando de maximizar o desempenho local: perdendo de vista o ideal global. Neste caso, o objetivo global não é outro senão garantir que os passageiros tenham boas recordações e queiram comprar e voar com a companhia aérea novamente, em sua próxima viagem. Dado o estado do mundo, é provável que ainda na América Latina, os passageiros voem mais de uma vez ao ano. Não basta ter uma tripulação amável e um bom serviço… os viajantes frequentes são os que começam a acumular vários tipos de experiências e fazem a diferença quando se trata de decidir com quem vão voar. De onde vem então esse foco cego voltado para os indicadores ou KPIs de cada função ou para cada atividade local? De acordo com os paradigmas descritos por Dr. Goldratt desde seu best seller “A Meta” até os dias de hoje, seguimos lidando e lutando contra a causa raiz e a forma de entender o mundo (que consideramos errada) e cada vez percebemos nitidamente que este não é o caminho. Refiro-me ao confronto e à luta de gladiadores que é travada todos os dias, com KPIs e indicadores provenientes de decisões baseadas em um único paradigma: “um recurso ocioso é um desperdício”. Ainda hoje em dia, parece que estamos perdendo a batalha do sentido comum. Continuo passando pela experiência de me encontrar com universidades e profissionais que leem “A Meta” para incrementar suas carreiras. Mas parece que não se registra o efeito que espero produzir. Felizmente, quando tenho oportunidade revisar as ideias do Dr. Goldratt, já dentro de uma empresa, imagino uma luz que ilumina sobre as cabeças das pessoas. A visão simples da perspectiva do sistema como um todo deixa claro que sempre que uma meta local não está alinhada à meta global, há dessincronização. Isso produz um péssimo serviço ao mercado e se paga gerando o que John Seddon chamou de “Failure Demand”: é a necessidade de implementar ações, funções em serviço que gerenciem a insatisfação dos clientes. A maioria dos call centers e nossos serviços de atenção ao cliente existem, sobretudo, para gerenciar todas as instâncias nas quais alguém se sentiu violado ou enganado e, ao chegar ao seu limite, decide fazer uma queixa. Mas a maioria das pessoas não fazem mais isso. Cada vez que vejo que uma companhia que possui um departamento de atendimento ao cliente, penso na ironia: o departamento existe porque não estamos cumprindo justamente com o atendimento ao cliente. A única forma efetiva que conheço, e que funciona muito bem, produzindo uma melhora substancial no desempenho das empresas, é nunca perder de vista seu objetivo global. Para conseguir cumpri-lo e melhorá-lo, basta apenas seguir a lógica apresentada pelo Dr. Goldratt em “A Meta”: qualquer ação que nos aproxima dela é produtiva; porém, as ações que nos distanciam, não são boas. Basta ter sempre em mente a seguinte pergunta: Qual é a meta da organização? *Dr. Eli Goldratt foi o criador da Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints), autor do best seller de gestão “A Meta” e fundador da Goldratt Consulting, consultoria global de gestão empresarial com sede em Israel.
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Indicadores e KPIs induzem comportamentos, mas nem sempre é o que queremos
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JAVIER AREVALO – Goldratt Consulting Partner América Latina Uma das consequências negativas dos indicadores e KPIs é que eles sempre estão girando em torno de um ideal local. A lógica que tradicionalmente se segue é que, ao ter indicadores de desempenho bem definidos, podemos assegurar o funcionamento de todas as partes de um sistema e de uma organização, e que a soma dessas ações constituem uma meta como um todo. No entanto, com os conhecimentos fornecidos e desenvolvidos pelo Dr. Goldratt, sabemos que essa premissa não se cumpre, porque ela não é uma verdade absoluta. Sistemas e organizações estão sujeitos às limitações impostas por restrições. Mostro a vocês, com um exemplo simples e recente, o efeito perverso dos indicadores e KPIs quando tratamos de maximizar o desempenho de cada uma das funções da organização. O Check-In – D0 D0 é o indicador que as companhias aéreas possuem como substituto ao cumprimento e qualidade do serviço, para o primeiro voo do dia. O indicador do grupo de operações do balcão deve garantir que o avião saia a tempo, de acordo com a programação. Para ter certeza de que esta meta será cumprida em cada voo, as equipes precisam reportar seu desempenho em todas as etapas do processo, sobretudo na hora do embarque. Basta um atraso no primeiro voo para que o resultado seja um terrível efeito cascata, que se transfere para todos os demais voos do dia. Em uma viagem de avião recente que fiz, quando o processo de embarque foi iniciado, as equipes começaram a verificação dos documentos e nos retiveram na ponte de embarque. Dentro do aeroporto, a temperatura estava em torno de 22 graus, ou seja, muito agradável. Entretanto, na ponte, a temperatura estava bem mais baixa – cerca de 8 graus. Aguardamos só alguns minutos, porém estava muito frio e havia pessoas portadoras de necessidades especiais no local. Logo, a espera terminou e nos permitiram andar… só que não chegamos a entrar no avião. Novamente, fomos obrigados a esperar e, mais uma vez, nos posicionaram mais perto da porta. Mais alguns minutos e, finalmente, entramos. Com isto, quero mostrar que, independentemente do conforto dos passageiros, todas as ações foram tomadas simplesmente no intuito de cumprir com os indicadores impostos às equipes da companhia aérea. Não importa em quais circunstâncias, a equipe de balcão sempre deve preparar os passageiros para entrar no avião em um determinado espaço de tempo, mesmos que eles tenham que esperar o término de outras funções como manutenção, serviço, carregamento de combustível para concluir o seu trabalho. A sincronização é perdida, e o ideal local interrompe o fluxo de ações para que os passageiros possam embarcar no momento estipulado e no menor tempo possível, sem afetar negativamente sua percepção de serviço. Resultado final: conseguiram reportar que o início do embarque se deu como estava planejado: a tempo! Mas o tempo do embarque que – certamente tem folga – se utilizou para absorver a dessincronização e tempos de espera solicitados, para que outras áreas e funções completassem suas tarefas. O maior elemento de segurança para este processo foi a paciência dos passageiros. Boas intenções não são suficientes Assim, com este tipo de incentivo perverso, as empresas estão tratando de maximizar o desempenho local: perdendo de vista o ideal global. Neste caso, o objetivo global não é outro senão garantir que os passageiros tenham boas recordações e queiram comprar e voar com a companhia aérea novamente, em sua próxima viagem. Dado o estado do mundo, é provável que ainda na América Latina, os passageiros voem mais de uma vez ao ano. Não basta ter uma tripulação amável e um bom serviço… os viajantes frequentes são os que começam a acumular vários tipos de experiências e fazem a diferença quando se trata de decidir com quem vão voar. De onde vem então esse foco cego voltado para os indicadores ou KPIs de cada função ou para cada atividade local? De acordo com os paradigmas descritos por Dr. Goldratt desde seu best seller “A Meta” até os dias de hoje, seguimos lidando e lutando contra a causa raiz e a forma de entender o mundo (que consideramos errada) e cada vez percebemos nitidamente que este não é o caminho. Refiro-me ao confronto e à luta de gladiadores que é travada todos os dias, com KPIs e indicadores provenientes de decisões baseadas em um único paradigma: “um recurso ocioso é um desperdício”. Ainda hoje em dia, parece que estamos perdendo a batalha do sentido comum. Continuo passando pela experiência de me encontrar com universidades e profissionais que leem “A Meta” para incrementar suas carreiras. Mas parece que não se registra o efeito que espero produzir. Felizmente, quando tenho oportunidade revisar as ideias do Dr. Goldratt, já dentro de uma empresa, imagino uma luz que ilumina sobre as cabeças das pessoas. A visão simples da perspectiva do sistema como um todo deixa claro que sempre que uma meta local não está alinhada à meta global, há dessincronização. Isso produz um péssimo serviço ao mercado e se paga gerando o que John Seddon chamou de “Failure Demand”: é a necessidade de implementar ações, funções em serviço que gerenciem a insatisfação dos clientes. A maioria dos call centers e nossos serviços de atenção ao cliente existem, sobretudo, para gerenciar todas as instâncias nas quais alguém se sentiu violado ou enganado e, ao chegar ao seu limite, decide fazer uma queixa. Mas a maioria das pessoas não fazem mais isso. Cada vez que vejo que uma companhia que possui um departamento de atendimento ao cliente, penso na ironia: o departamento existe porque não estamos cumprindo justamente com o atendimento ao cliente. A única forma efetiva que conheço, e que funciona muito bem, produzindo uma melhora substancial no desempenho das empresas, é nunca perder de vista seu objetivo global. Para conseguir cumpri-lo e melhorá-lo, basta apenas seguir a lógica apresentada pelo Dr. Goldratt em “A Meta”: qualquer ação que nos aproxima dela é produtiva; porém, as ações que nos distanciam, não são boas. Basta ter sempre em mente a seguinte pergunta: Qual é a meta da organização? *Dr. Eli Goldratt foi o criador da Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints), autor do best seller de gestão “A Meta” e fundador da Goldratt Consulting, consultoria global de gestão empresarial com sede em Israel.
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